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从技术专家到管理大伽 [日記]


        
从技术走向管理


2018年01月25-26日(深圳)
2018年03月19-20日(北京) 2018年03月22-23日(上海) 2018年03月26-27日(深圳)
2018年04月19-20日(成都) 2018年04月23-24日(上海) 2018年04月26-27日(深圳)
2018年05月28-29日(北京) 2018年05月24-25日(上海)
2018年05月17-18日(杭州) 2018年05月21-22日(深圳)
2018年06月25-26日(北京) 2018年06月21-22日(上海) 2018年06月28-29日(深圳)


授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试
部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等

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课程背景:
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比
较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;
认真帮助下属可是他们并不买账;
凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
上司让制定工作计划,可却无从下手;
不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
……
致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的
项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握
哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏
、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action P
lan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程特色:
内容价值定位�D�D课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主创新研发管理的
最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性�D�D培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和
实际转化能力。
讲师的专业性�D�D研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验,
长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

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课程大纲:
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者
,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从发现问题到推动解决问题的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏――上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目
标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发
技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证
与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴
、痛骂等
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

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专家简介:朱光辉
■专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作
,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期
与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级
讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的
理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞
争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体
系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……。

■研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包
括以下企业:中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威视、北京
KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子
公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、
神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图
软件、中软国际、天��科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信
、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿
帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科
技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国
金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞
、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽
车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北
汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科
技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。

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费用说明:
原收费标准:3200元/人,4980元/2人(含指定教材、茶点)

十・年・专・业・培・训,您・可・以・信・赖:
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励源企业顾问有限公司
全国统一热线:020-3998,2321 / 021-51099475
QQ互动:1658294859
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多品种小批量下的生产计划与排程管理

培训时间2018年1月19~20日(星期五~星期六)

培训地点

课程目标

生产计划是任何一个制造型企业生产管理的首要因素和管理主线,生产系统流畅与否、产能是否合理安

排以及工厂库存是否合理控制等均直接反映出生产计划管理水平的高低,同时生产管理的很多关键绩效例如OTD(订单准时交付率)、生产能力的最大化应用等在很大程度上取决于生产计划体系的完善性和生产计划制定的合理性。掌握正确的生产计划管理思想和方法不仅仅是对生产计划人员的基本要求,也是每一个生产管理人员必备的技能。

参加人员物流管理、采购管理、生产管理、仓储管理、计划管理、库存控制、销售管理、供应链管理人员等。

课程大纲

一、柔性生产系统分析

1.常见的市场压力及内外部约束环境

² 
生产运作对客户满意度和财务成果的影响

² 
MTS(按库存生产) 的生产管理特点

² 
MTO(按订单生产)的生产管理特点

² 
精益生产管理理念及其指导作用

2.产销计划与管理

² 
SOP会议和供应链平衡会议

² 
产销计划(S&P)的定义

² 
产销计划应考虑的项目

² 
如何拟订有效的产销计划

² 
如何开好产销会议

² 
产销计划与绩效评估

二、订单需求管理与预测

1.需求的性质及预测对象

2.订单与需求管理

3.销售计划的拟订

4.几种有效的实用预测方法

5.预测方法的选择与应用

6.预测与配销需求计划(DRP)

三、柔性生产计划系统实务

1.如何做好主生产排程(MPS)

² 
MPS 主生产计划

² 
MPS的环境与架构

² 
MPS的计划对象与计划方法

² 
主计划人员的职责与角色定位

² 
主生产计划(MPS)控制的重点

2.与主计划有关的项目参数

² 
BOM 物料清单

² 
安全库存与订单策略

² 
计划水平期(时间栅栏)

四、订单与排程管理

1.MPS排程技巧

² 
如何确定生产量及生产计划量

² 
计划订单中,详细数据手法

² 
订单排程技巧

² 
MPS 排程实例

² 
主生产计划的重排与修订

² 
主生产计划模拟演练

2.如何做好产能规划

² 
影响产能的因素解析

² 
如何科学的计算和评价产能

² 
粗能力计划与能力规划

² 
产能的调整与规划策略

² 
产能调整模拟演练

五、如何做好产能管理

1.现场控制

² 
工作中心与工艺流程

² 
作业计划

² 
现场控制的架构

² 
投入与产出控制

2.排程技巧

² 
前推或后推排程

² 
决定生产的优先法则

3.急单、插单的计划与管理

4.精益生产与JIT

六、生产绩效管理

² 
生产统计与生产分析

² 
生产系统关键绩效(KPI)指标

讲师介绍张老师

国内知名理工科综合性大学工学学士,德国著名大学工程学硕士和国内知名大学管理学硕士。曾在德国最大的集团企业实习培训,获得职业培训师授权。

长时间的一线实际工作经验。先后在世界500强的两家德国公司,两家美国公司担任过重要管理工作;先后任生产经理、物料经理、工厂经理,目前在美资企业中担任总经理。张老师有着丰富的理论和实践经验。尤其在生产流程的设计、控制、管理;现场管理、员工管理、ERP体系的推行和整合;问题的挖掘和改善;流程改善;生产效率的提高和生产成本控制等方面有良好的实践和理论知识。

张老师从事企业管理将近20年,多年的国外留学生活和长期的外企工作,对生产流程,物流管理中的问题的发现、分析和解剖有自己独到的见解。同时他将理论知识和实际经验非常成果地运用到企业的管理中。

在筹建两家德国外资公司,对企业的战略策划。工厂布局,物流设计、人员组织框架的设计、团队建设和管理。从基本的员工作业到整个生产流程的均衡控制和计划体系的规划都有实际作业经验。

在两家美国公司工作中,针对生产流程中的一次通过率低,生产效率低;生产成本高、采购成本控制、供应商网络建设和改善都有直接成功经验。荣获公司CEO授予的嘉奖。

张老师在咨询业,敬业敬职的德国式工作风格给学员们留下了深刻的印象。他先后辅导和培训过100
多家世界500
强的企业,他认真、幽默、生动,富有实际操作性和务实的解决问题方案, 给学员来了的学之有效的课程。

曾经培训过的公司:

紫江集团,吉龙科世达-华阳,天宏科技意维丝绝缘导线上海贝岭克恩-里伯斯裕科铜业联合汽车电子韩泰轮胎华虹NEC贝尔阿尔卡特博世宝钢集团日立电,安特工业伊顿发动机零部件上海敏孚汽车饰件龙灯瑞迪制药弗例加滤清器威特电梯部件北京科勒福克特电子青岛啤酒亚太酿酒扑内卡纳铁福南京依维科西门子电子北京德龙电力设备东北制药厂拉法基屋面系统北京百麦食品加工连云港杜钟氨纶阿法拉伐流体设备欧姆龙惠尔扑百事可乐雀巢 上海家华联合利华纳西姆工业肯特瓶盖博世特包装设备中国弹簧小系车灯南京凤凰施耐德华西冰箱大智塑料上海红阳密封件克模塑胶中国移动通讯深圳分公司南通海一电子,上海培源木业,
信谊药厂上海汽车公司……

授课形式

知识讲解、案例演示讲解、实战演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

报名详情
2018年1月19~20日(星期五~星期六)

收费标准:¥3800/人(含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费)

报名咨询电话:
021-31261580   
手机:18890700600
(微信同号)赵先生

在线咨询
QQ
6983436   报名信箱:6983436@qq.com  (报名请回复索取报名表)

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报 名 回 执(请务必于开课前7天回复)

姓名

性别

部门/职位

课程名称

Tel

Fax

Email/手机

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

培训负责人:

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★缴费方式: o
现场缴费   o
汇款(汇款后请将汇款单据传真至本公司)

 


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5S与目视管理推行实战(推行篇)

培训时间2018年1月22~23日(星期一~星期二)

培训地点

课程目标及收益

1.        
剖析5S项目推行的困难所在

2.        
针对企业5S推行困难探讨对策

3.        
认知不同企业特点的5S实施重点

4.        
熟悉企业推行5S的关键步骤

5.        
学习制定5S推行项目计划

培训对象5S项目负责人,5S推行团队成员,企业改善团队,生产、设备、物流、仓储、质量等相关部门的经理、主管

课程大纲


1          
破冰

1.1   
问候、建立共同语言

1.2   
课程总体结构的介绍

1.3   
学员相互认识并分享以下信息:

5S落实过程中的困难所在

课程学习疑问

2          
你的5S管理为什么难落实?

2.1   
最熟悉的陌生人:我们真了解吗?

2.1.1      
我们为什么要做5S

游戏:5S的目的和作用

2.1.2      
6S7S8S……5S真做好了吗?

2.1.3      
5S管理的内在逻辑

2.1.4      
5S推行的基础——让你的项目有意义

案例分享:5S推行的意义

2.2   
5S管理的难点——坚持

课堂讨论:为什么难以坚持?

2.2.1      
一群人能坚持的基础是什么?

2.2.2      
5S得以坚持的奥义

3          
如何成功推行5S管理项目?

3.1   
1S整理

3.1.1      
整理的实施关键点

3.1.2      
红单运动的现场实践

3.1.3      
红单运动的推行要点

案例分享:红单运动的后续故事

课堂演练:整理的推行任务分解

3.2   
2S整顿

3.2.1      
整顿的实施关键点

3.2.2      
三定原则的意义与运用

3.2.3      
从标准作业角度理解整顿

3.2.4      
办公现场如何整顿?

3.2.5      
装备型生产现场如何整顿?

3.2.6      
仓储、物流中心如何运用整顿?

案例分享:为什么定置难以保持?

课堂演练:整顿的推行任务分解

3.3   
3S清扫

3.3.1      
清扫的实施关键点

3.3.2      
清扫检查制度设计与维护

3.3.3      
流程型生产现场的清扫难点与突破

案例分享:清扫的执行到位问题

课堂演练:清扫的推行任务分解

3.4   
4S清洁

3.4.1      
清洁的实施关键点

3.4.2      
如何做好5S的标准化

3.4.3      
目视管理的定义

小组活动:目视管理方法的运用

3.4.4      
目视管理等级划分及其现场运用

3.4.5      
办公现场的目视化管理

案例分享:目视管理板的推行

3.5   
5S素养

3.5.1      
素养的实施关键点

3.5.2      
全员参与&以身作则

3.5.3      
持续改善活动的灵活开展

案例分享:众人拾柴火焰高

课堂演练:如果建立5S管理评价系统

4          
5S管理项目的组织保障

4.1   
成立5S管理项目组

4.1.1      
5S项目组的项目组织形式

4.1.2      
项目过程中的职责分配

4.2   
不同企业、不同现场的5S推行要点总结

4.3   
拟定5S推进计划

4.4   
5S培训与活动开展

5          
课程总结

6          
Q&A


讲师简介:陈老师

15年项目改善经验

30个以上咨询项目实操

强思企管高级顾问,多年外资企业、民营企业运营管理和项目管理经验,优秀的企业管理素养和视野

先后担当过生产管理、精益生产推进、公司运营管理工作,具有丰富的制造业管理实践经验

职业生涯至今,重点从事项目改善和管理咨询工作,主持过的项目有:现场改善、5S与目视管理改善、TPS推进、工厂&物流中心布局规划、仓储管理改善、库存优化……

培训特色:通过实战案例和课堂互动,挑战学员旧有观念,促进学员反思,带动其在更高的意识层面上去看待和解决问题,同时针对学员的个性化问题给予实操性方案辅导

个人专长

课程专长

ü 
5S与目视管理实务(工具篇)5S与目视管理推行实战(推行篇)

ü 
卓越主管能力训练

ü 
现场精细化管理改善提升

ü 
工厂物流与仓储管理进阶

ü 
精益生产系列课程

项目专长

ü 
5S与目视管理管理

ü 
现场改善

ü 
生产绩效提升

ü 
精益生产改善

ü 
物流仓储管理改善

ü 
工厂、仓储布局与规划

部分服务客户

航通用电气、大陆汽车电子、大众联合汽车、航天机电、通力电梯、上海庄臣、联亚制衣、昆山铝业、上海考泰斯、南京圣韩玻璃特步中国、宏大齿轮、雅马哈乐器、青岛圣戈班、广汉圣戈班、爱思恩梯(大宇)、傲卓凯恩纸业、港华清源华衍水务、欧文斯科宁、威高医疗、扬州高露洁、YKK(吉田)拉链、东洋电装、卫岗乳业、新宁物流、索尼移动通信……

成功项目个案

案例一:上海某外企5S改善项目(2008/12
-- 2009/05)

工作担当:项目经理/咨询顾问

项目背景:

上海某外企响应总部要求开始筹划5S项目推进。通过沟通,高层希望并认可我们能够通过5S项目,从形式化行事化提升员工行为的转变过程;希望在项目过程中通过团队与团队的竞争形成现场新标准和基础管理上的共同语言,促进认知水平的提高,改善现场流程与环境。希望项目能为公司推行LEAN的远景规划奠定基础,从而推动LEAN工厂的建设。

项目成就:

Ø 
项目完全按期完成,项目组成员获得升职和海外培训机会;

Ø 
项目质量获得客户方认可;

Ø 
与项目组成员建立了良好的交流合作关系,多次带领客户前往参观,该公司已经在5S基础上顺利推进精益生产。

案例二:
某民企500强集团子公司精益改善与工厂布局项目(2011/03-- 2013/04)

工作担当:精益办主任

项目背景:

公司通过几年的精益生产改善,至2010年底,已经基本过渡到生产线作业,但并未真正实现产品流动,同时,因为设备维护、工艺粗放、原材料不良等一系列问题,品质问题异常突出。2011年年初,结合新工厂布局规划工作,开展了以工序内打造品质工序流畅化为核心的精益改善与工厂布局设计项目。

项目成就:

Ø 
完成样板线改造并推广,实现生产单件流及少人化改善,生产效率提高70%以上,不良率改善80%以上;

Ø 
整体物流距离削减85%以上,实现新工厂布局规划设计,优化物料搬运路线,实现小批量配送,内部物流格局的根本性变化。

Ø 
启动库存管理优化项目,建立基于数据分析的销售预测与库存管控分析模型,并开展库存管理改善。

案例三:某配件后市场服务公司管理系统优化(2013/04
-- 至今)

工作担当:副总经理

项目背景:

公司深受订单波峰波谷的困扰,长期以来生产效率低下,订单处理周期过长,准时发货要求得不到满足。为了改善客户服务水平,提高公司效益和员工收益,开展全面的管理系统优化工作。

项目成就:

Ø 
开展生产与物流绩效改善,提高交付能力,订单处理周期由一周以上改善至3.77天;

Ø 
生产部门效率分别提升119%51%,物流部门效率提升74%;准时交付率达95%以上;

Ø 
进行仓储管理优化,提升仓储利用率和改善库存管理水平,规划设计物流配送中心,优化内部运作流程,库存周转率由8次改善至10次以上。

授课形式

知识讲解、案例演示讲解、实战演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

报名详情

收费标准:¥3500/人(含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费)

报名咨询电话:
021-31261580   
手机:18890700600
(微信同号)赵先生

在线咨询
QQ
6983436   报名信箱:6983436@qq.com  (报名请回复报名表)

 

 

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现场缴费   o
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产品经理开工首日经历的撕逼大战 [日記]



成功的产品经理--产品经理的野蛮成长

2018年01月25-26日(深圳)
2018年03月22-23日(北京) 2018年03月26-27日(上海) 2018年03月19-20日(深圳)
2018年05月28-29日(北京) 2018年05月24-25日(上海) 2018年05月21-22日(深圳)
2018年06月28-29日(北京) 2018年06月25-26日(上海) 2018年06月21-22日(深圳)

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授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总
监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等

全国统一热线:020-3998,2321 / 021-51099475
QQ互动:1658294859
==========================================================================================
课程背景:
我们在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
1.产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈
指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优
势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢
与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、
分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这
些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?
”……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,
因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因
此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企
业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板
、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。。
课程收益:
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例)。
==========================================================================================
课程大纲:
一、案例分析:成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
1).产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
2).产品策划(产品策划经理)
3).产品开发(产品开发经理)
4).产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
5).研讨:分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1).应该具备的知识和技能
2).产品经理的任职资格标准
3).产品经理的资格认证
4).产品经理的培养途径和职业晋升通道
5).模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1).产品战略管理
2).产品规划管理
3).市场需求管理
4).产品开发管理
5).技术开发管理
6).研发项目管理
7).产品运营管理
8).产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
9).模板分享:产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一:产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场?
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
7)细分市场策略分析
8)模板分享:细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层
拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
模板分享:原始需求模板
3)市场需求分析
市场需求的$APPEALS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
基于竞争分析的需求调整、差异化策略
市场需求规格书的形成
模板分享:市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
制定产品开发任务书
模板分享:产品路标规划流程
模板分享:产品路标规划报告模板
模板分享:产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
决策标准(评审关键要素)
分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1).贯穿全流程的产品开发团队的构成
2).产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3).产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1).结构化的产品开发流程的特点
2).产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3).产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4).实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1).产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2).产品经理如何参与决策
3).实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1).产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2).产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3).产品开发过程中的突发事件如何处理
4).实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三:产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略:先“营”后“销”
1).如何理解营的工作
2).如何理解销的工作
3).营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1).新产品上市流程中各环节的主要活动
2).发布策略
3).发布准备
4).正式发布
5).发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1).产品上市“一纸禅”
2).产品的命名管理
3).产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4).产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5).产品上市的效果评估
6).对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7).新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8).产品上市的“151”策略
9).模板分享:新产品上市计划模板

六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1).岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法�D�D资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1).产品经理的筛选
2).产品经理的面试
3).产品经理候选人的培养
4).候选人的资格认定
5).资源池的运作机构及职责
6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、总结
==========================================================================================
专家介绍: 曹修洪(Charles)
专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务;曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04), 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为
核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目
的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验:
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管
理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移
动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京
信科技、天��科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技
、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团
、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技
、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、
东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业
提供了专业的研发管理培训。

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m-kfs0alnr@blog.so-net.ne.jp
采购流程优化及供应商评估与管理
【时间地点】2018年1月19-20日广州(骏粤大酒店)
【参加对象】高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】38OO元/人(含授课、教材、午餐、茶点和税费)
【垂询热线】  O755-61288O35   手机:18890700600 (微信同号)赵先生
在线Q*Q:69 83 43 6    (报名请回复索取报名表)
 
{课程背景}
时至2016,采购职业经理人应具备哪些能力和素质?采购流程管理应该选用全责制还是分段制?供应商作假,采购方应该如何防范?采购方与供应商应该建立什么样的职业关系?在面对数十家供应商时,我们应该如何分类管理?评估新供应商时的难度和挑战有哪些?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误,我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?
{课程收益}
Ø  供应商管理的挑战有哪些?
Ø  如何优化采购运作流程?
Ø  如何做好供应商的分类管理?
Ø  如何做好供应市场的调查?
Ø  如何选对我们的采购对象?
Ø  如何评估新供应商?
Ø  如何防范合同的纠纷?
Ø  如何做好供应商的日常管理?
Ø  如何评估现行供应商?
{讲师介绍}
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
{课程大纲}
第一讲:供应商管理的挑战有哪些?
l  供应商参假出事,采购方有无责任
l  “家丑”怎么会曝光
l  如何提升我们的采购能力及操守?
l  什么样的人适合做采购?
l  如何使采购人员具有良好的操守?
l  如何实施采购轮岗制度
l  做好轮岗制度的前提
l  完善的采购制度体系
l  外资与民企相互学习些什么?
第二讲:如何优化采购运作流程?
l  采购管理的功能流程是什么?
l  ‘确定采购要求’的标准依据是什么
l  零售业的‘确定采购要求’
l  零售业确定采购要求是指:
l  进货品种越多越好还是不要太多好
l  门店应该引进何种新品
l  ‘寻找供应商’时的注意事项
l  砍价与评估供应商的先后关系
l  如何做到“性价比”最高
l  砍价的方式
l  “采购计划”包含哪些内容
l  ‘付款’工作的主要内容
l  影响采购运作流程的因素有哪些?
l  什么是‘全责制与分段制’
l  ‘全责制与分段制’的优缺点
l  老板式采购模式的利与弊
l  采购运作流程不合理的后果
l  如何做好采购运作流程的优化
l  如何将公司现行的采购运作画成流程图
l  第二步:调整流程中不合理的部分
l  第三步:调整采购岗位的设置
l  什么是聘任制专业职称评级制度
l  制造业采购岗位设置的基本模式
l  设定‘现金(紧急)采购员’的意义
l  第四步:更新“岗位职责说明书”
l  《岗位职责说明书》应包括哪些内容
l  采购人员的职责分配
第三讲:如何做好供应商的分类管理?
l  采购管理有几大类别?
l  原材料、运作性采购物品如何分类
l  采购物品分类的作用是什么?
l  分散采购好还是集中采购好?
l  同一物品的单一与多家策略
l  经销商是多好还是少好?
l  为什么要用经销商?
l  哪种物品应经销商综合化
l  集中采购的优缺点
l  买卖关系的类别
l  两类关系的采购策略区别?
l  买卖关系的确定
l  如何降低各类物品的采购成本
l  服务性供应商的分类意义是什么
l  采购物品分类的关键难度是什么
l  什么是Pareto(帕累托)分类法
l  如何进行帕累托分类?
l  第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
l  第二步:计算每一物品占总体的百分率
l  第三步:计算每一物品的累积百分率
l  造成采购风险的因素有哪些?
l  不同供应市场的采购风险分析
l  不同采购类型的分类区别
l  商贸性采购的物品如何分类
l  商贸采购的战略定位
l  五类商品的采购要求
l  找厂家好还是中间商好
l  商贸采购的买卖关系确定
l  如何提高获利性
第四讲:如何做好供应市场的调查?
l  供应产品如何分类
l  如何了解供应市场的大与小
l  造成‘生产’难度的因素有哪些?
l  产品供应的地域性特征
l  生产供应厂家的数量及部分名录
l  众多供应商,我选谁?
l  行业及企业的生命周期阶段
l  行业政策与法规的影响
l  供应市场竞争的特点?
l  营销模式
l  供应链特性
l  原材料供应的特点
l  供应价格变化的影响因素
l  物价指标的类别
l  什么是CPI指标?
l  什么是PPI?
l  什么是PMI?
l  如何获取供应市场的信息?
第五讲:如何选对我们的采购对象?
l  供应商表现的分类
l  如何减少傲慢型供应商
l  工业品营销与消费品营销的区别
l  供应商的客户分类
l  供应商为何会报不同的价?
l  我们应该如何选择供应商?
l  如何减少尴尬型供应商
l  如何选择恰当的供应商生产类型
l  培养供应商与开发新供应商的比较
l  开发新供应商的原则
l  先看能力还是先看态度
l  供应商开发的三步曲
第六讲:如何评估新供应商?
l  新供应商评估的五大步骤
l  第一步:供应商评估的四大内容
l  不同类型供应商的评价侧重点
l  产品的现状
l  产品的性能与质量
l  什么是供应商的质量水平
l  如何评估供应商的保障能力?
l  管理认证的意义
l  培训评估为什么重要
l  供应商的采购管理
l  设备管理
l  供应商的内部监测与改进
l  供应商的实力?
l  评估实力的依据
l  如何评估供应商的愿望
l  不同生产类型供应商的评估重点
l  服务性供应商的特点
l  服务性供应商的评估指标
l  生产外包供应商(经销商)的评估
l  第二步:应该问谁?
l  第三步:怎么问?
l  调查问卷设计的注意事项
l  问题设计的形式
l  第四步:如何给供应商的现状打分?
l  如何制定打分的标准
l  如何计算打分的结果
l  为什么要进行权重性计算
l  评估指标的权重分析
l  如何分析调研结果?
l  新供应商是否合格的评判标准
l  第五步:新供应商评估审批表的填报
l  为什么要填报“新供应商评估审批表”
l  ‘新供应商评估审批表’模版
l  什么是供应商的认证?
第七讲:如何防范合同的纠纷?
l  为什么会产生合同纠纷?
l  案例一
l  口头协议有效吗?
l  案例二
l  不同合同类型的纠纷
l  案例三
l  合同法的四项基本原则
l  案例四
l  要约与要约邀请
l  案例五
l  签了字的合同可以改吗?
l  价格经常波动的材料如何定价
l  合同定价模式
l  国际合同与国内合同的区别
第八讲:如何做好供应商的日常管理?
第一节:供应商的关系管理
l  区别对待,分类管理
l  合作型供应商的产生原因
l  如何与独家供应或依存度高的的供应商相处?
l  如何与“领导选定”的供应商相处
l  如何与“感情好,但能力较差”的供应商相处
第二节:采购订单的跟踪管理
l  实物采购订货的工作流程
l  制定采购订单时的考虑要素
l  如何确保供应商及时收到订单
l  如何跟单
l  如何把好入仓验收关
l  为什么抽样方法很重要?
l  抽样的三类方法
l  如何抽样?
l  如何取样?
l  我方‘挑着用’的后果
l  为什么会“不得不收”?
l  工厂原材料的库存策略
l  商贸产品的库存策略
l  如何跟踪服务商的服务
第三节:供应商的风险管理
l  什么是供应商的风险管理?
l  如何做好供应商的风险管理?
l  第一步:供应商不履约的原因会有哪些?
第二步:各种原因的排序性分析
l  第三步:一旦发生怎么办?
第九讲:如何做好采购管理的绩效评估?
第一节:如何有效评估供应商的
l  为什么要建立‘现用供应商’的评估体系
l  新供应商评估与现行供应商评估的区别?
l  现行供应商的评估的原则
l  供应商表现的考评指标
l  质量指标
l  如何评估服务商的服务质量
l  供应指标
l  经济指标
l  零售型供货商的经济指标
l  服务指标
l  供应商表现的评估频率
l  建立供应商电子档案库的注意事项
l  为什么要建立“供应商电子档案库”
l  如何建立“合格供应商电子档案”
l  如何判断供应商表现的好与坏
l  与它的同行比较(SWOT分析法)
l  好供应商的奖励
l  表现不佳的供应商?
第二节:如何做好采购人员的绩效评估
l  评价采购人员工作表现的三大方面
l  有无违反公司规定的行为
l  如何建立“采购节约奖”制度
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